行业大盘强劲增长，个体企业惨淡下滑
中国化妆品行业销售量在过去10年内以平均每年25%的速度递增。早在2002年，中国化妆品市场总销量就已经突破55亿美元，整体增长达20%；已成为全球第八大、亚洲第二大化妆品市场。国务院发展研究中心产业经济研究部的《中国产业发展景气报告2004·春》也称：2004年，中国日化景气指数达到五年来的最高水平。
在这些振奋人心的数字后面，却是一张张忧愁无奈的面孔。好迪、拉芳、清逸、飘影、蒂花之秀、采乐位居广东洗发水品牌的第一阵营，记者走访了上述六大品牌中的四家企业，其中三家企业的市场部经理均坦言今年产品销量与去年同比出现下滑，而从其它渠道获悉，未被采访的两大品牌情形亦基本相同。
其它没有品牌拉力的中小洗发水企业，日子更加艰难，04年广东的日化企业中已经有四五十家退出了市场。有专家甚至称，如果不尽快扭转竞争劣势，五年内广东日化企业可能陷入无品牌境地！
但与此形成鲜明对比的却是，隆力奇集团创业18年平均每年增长40%，2004年突破40亿元；李医生销量每年以50%以上的速度高速递增；2004年，立白洗衣粉位列洗衣粉行业成长指数第一名。
同期，外资品牌也在疯狂增长：到去年底，欧莱雅集团在中国的销售收入增长率已经连续三年超过60％，2004年较2003年几乎翻番；宝洁大中华区目前也是其七大业务区域增长最快的部分，去年在华业务增长在30％以上。
自己过的苦，不能怨政府，自己混的背，不能怪社会。因此广东日化企业所遭遇到的困境，不是由于行业的不景气，而在于企业自身的素质，已不能适应激烈的竞争环境，只有顺应潮流，改变观念，才有继续发展和生存的空间。
价格一路走低，费用不断上升
广东日化企业的崛起，一靠广告，二靠低价，可如今环境巨变，这两招不灵了。
1、广告成本增加，广告效益下降
电视广告价格不断攀升，据统计，2004年的电视广告价格是1998年的4倍。但是多少年了，明星们还在甩头发喊口号，就连行业中人也分不清谁是谁了，更何况消费者。舍得多花几千万投放广告，却不舍得多花几十万把广告制作更精良一些。第一阵营凭借其雄厚的市场基础，广告投放量比较大，可以保持一定的效果，如拉芳的广告费用已占到整体销售总额的30%左右。其它中小品牌、新品牌采用这样的广告策略，只能是走进死胡同。果然，前两年的喧闹已逐渐趋于平静，如今的电视广告，已经只剩几个较大的品牌。
2、日化产品价格不断下降
一方面，大量同质化的产品，拥挤在同一条渠道上。一家经销商、分销商，同时会代理多个同类品牌，谁给的价格低、支持大，就偏向于这个品牌。迫于对手的压力，为了走量，各品牌之间不得不一次次给予额外的折扣、费用支持，产品价格变相降低。
另一方面，外资品牌也加入到了价格战的行列中，在国内开始实行低价位战略，对广东品牌发动正面进攻。2003年2月， “玉兰油”、“舒肤佳”及“激爽” 沐浴露，分别降价20%～30%左右，并且在2003年推出了低价位的“9.9飘柔” 洗发水，1.9元汰渍洗衣粉。比飘柔还贵的洗发水，一定需要更有效的策略，才能让经销商愿意卖，消费者愿意买。
3、产品直接成本上升
从04年初开始，日化产品的原材料价格一路上涨，最高涨幅超过70％。交通部门大力整顿超载超限，导致物流、产品运输成本平均上涨了20%。大家的成本压力越来越大，部分单品已陷入负利润运转的泥潭。
4、营销费用不断增长
终端的进场、年节、赞助等费用每年都在上涨，让企业苦不堪言，一些著名品牌在国际大卖场已连续几年亏损，骑虎难下，进退维谷。
迫于竞争压力，促销力度在不断加大，比费用、比扣点、比赠品。同时为了适应精耕细作的要求，业务员、促销员数量在增加，在管理不完善的时候，人力成本将变成企业最大的成本负担。
以上因素所导致的直接后果，就是企业利润的急速下滑。２０００年，化妆品行业整体利润率为３％，２００１年为２％，２００２年降至２％以下。而上世纪９０年代大发展时期行业的利润率为６－１０％。
新品推广连连失利
老品利润日益走低，企业都希望推出新品弥补，但近几年的新品，却鲜有成功的例子。虽然没有权威的统计数据，但通过市场一线客户反映的实际情况来看，好迪新品、童乐，雅倩清逸、名兰，索肤特洁邦、螨干净，新名人，美王芦荟，霸王丽涛，飘影碧爽、亮庄丽彤等等，业绩普遍不如预期理想，有的还要被彻底放弃。
如果新品推广不断失败，那么企业新的增长点在哪里？
广东日化企业陷入困境的根源
因为我做了，所以我成功了
十年前，电视里铺天盖地都是飘柔、海飞丝的广告，但不是每个中国人都能消费得起。这时的国内品牌都是三五块钱的低档产品。好迪瞄准了容量最大的中档洗发水市场，“大家好才是真的好”响彻大江南北，依靠最简单的批发方式，好迪攻城掠地，占领全国市场，平地确立了自己的霸主地位。流通模式天然定位于二三级市场，而以往，宝洁等外资品牌的重点在一级城市，二三级市场是其薄弱环节，这也是好迪成长的最佳时机。可是后期推出的新品，都不尽如人意，难以超越老品。
因此可以认为，基于对中国市场的经验与直觉，先知先觉的广东商人凭借非凡的胆略、敏锐的商业头脑，敢为天下先的勇气，爱拼才会赢的性格，抓住了市场的空白机会，创出一片广阔的天地，在中国日化行业里占有最重要的地位。不管最终成功还是失败，他们都是波澜壮阔的中国日化发展史的创造者。
广东日化企业的飞速发展，建立在对新渠道、空白市场不断开拓的基础上，在适当的时机－粗放型的市场时代，运用适当的方法－粗放型的开拓方法，占领了适当的市场－二三级市场。因为我做了，所以我成功了。
“星星还是那个星星,月亮还是那个月亮”,可为什么以往的经验难以发挥作用？昨日成功的法宝不再灵验?正所谓“去年今日此门中，人面桃花相映红，人面不知何处去，桃花依旧笑春风”。
日化业跑马圈地时代结束
斗转星移，沧海桑田。这十年间，中国的市场环境发生了天翻地覆的变化，新渠道、空白市场非常稀缺，跑马圈地的粗放式经营，已转变为短兵相接的阵地攻坚战，科学管理、精细操作的时代到来了。其实不仅是日化行业，很多行业都在探讨从粗放到精细化的管理升级问题，整个中国经济正处于新的发展机遇期，企业营销正面临新的战略转型。抱着老方法、老观念，就如刻舟求剑，“舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？”
但是，广东商人“做生意”的观念根深蒂固，只要能赚到钱，其他的可以不管，真正的企业家寥寥无几。成也萧何，败也萧何，这样的思想成为限制广东日化企业进一步发展的最大羁绊，目前各企业所存在的问题，大多是在这样的思想前提下形成的。
新形势下广东日化企业转型
婷美内衣的老板周枫在“再造婷美” 时说：“我虽然创办了婷美，但如果婷美再往前发展的最大阻力就是我本人，那就只有把我搬掉，超越我，企业才能向前发展”。任何变革都是改变人，改变人首先是改变人的观念，光从制度上是不能改变的。广东日化企业大多是销售几千万到几亿的中小企业，往往是老板的个人思想决定着企业的发展方向，左右着企业的兴衰。因此，老板的观念转变是企业营销变革成功的前提。
树立鲜明的个性化品牌形象
大多广东日化企业走的是大众化的路线，没有明确的定位，产品之间的包装、价格、渠道、广告等模仿宝洁，还有的相互模仿，品牌形象严重同质化的问题一直饱受批评。但为什么这些广告没有诉求，没有个性的广告还在不停播放？为什么舍得多花上千万投放广告，却不舍得多花几十万把广告制作更精良一些？品牌，好像是那么遥远。
国内日化产品的成功，首先是因为在产品品类上与外资品牌形成互补，人无我有，避开了与外资品牌的正面竞争。而当外资品牌占领中高档市场后，开始大力开拓中低端市场，与国内产品面对面争夺同一个客户。在航空母舰地逼迫之下，要么领地一点点被蚕食，要么在细分市场寻找新的机会。
其次，国内日化产品的竞争还停留在对渠道的争夺上，没有上升到争取消费者的层面，因此也没有上升到品牌的高度。广告对各级渠道分销商、广大的中小零售客户还具有很大的带动作用，广告停播会引起客户的疑虑，销量可能急剧下滑，甚至可能带来灭顶之灾。以终端推广为主的威露士、采诗、蓝月亮等品牌，直接面对消费者，广告播出量不大，而广告诉求点更锐利，品牌形象更突出。
郭元庆有一个观点：国产品牌跟宝洁不同，玉兰油价格乱点没关系，因为她有一群庞大的忠诚消费者在支撑，就算渠道不愿卖她这群消费者也会把她托起来，而国内品牌是没有这个群体的，如果有一天客户因为没有利润而不愿卖这个产品的时候，那么这个产品就会一直滑到底。说的真是有道理。
对大多数日化企业来说，整体品牌的重新塑造难度太高、风险太大，也不现实。但是在推出新品的时候，就要遵循现代品牌建设的一些基本原则。
我们高兴的看到，一些具有独特卖点的品牌，在消费者心目中已经树立起鲜明的品牌形象，如雅倩玉丽隐性粉底“你看得出我擦了粉吗？”；蓝月亮洗手液“一次一滴，轻松除菌”；奥奇丽康齿灵“六十岁照样上台，好牙就用康齿灵”；威露士“巩固健康生活”。
深耕、精耕，再造渠道优势
广东日化企业销售下滑的直接原因，就是由于渠道优势慢慢在丧失。以往的辉煌，除去产品和广告的因素，基本上是依赖经销商创造的，目前厂家所遭遇的困惑，其实就是经销商所面临问题的综合反映。一是在终端上针尖对麦芒硬碰硬，销售月月跌，费用年年涨。二是分销商网络越来越不稳定，不断被其它品牌分流。
中国企业家总认为：外国人不懂中国市场，所谓的“中国市场”，我认为主要是指中国广大的二三级城市和农村。以前确实是这样，外资品牌在一级城市建立了自己牢不可破的领导地位，本土企业在二三级市场渠道确立了最大的优势。殊不知，中国人了解中国靠经验，外国人了解中国靠模型研究，他们相信科学，如今的外资品牌，可能比中国人更了解中国市场。
国内企业引以为傲的二三级市场渠道优势其实是无本之木，像沙雕一样一触即溃。一是因为这些渠道具有共享性，一个经销商代理着多个同类品牌，肯定会厚此薄彼，在几个品牌之间相互比较，向厂方要条件，卖谁都一样。二是因为大多数企业与经销商的合作还是简单的买卖关系，并不能带给经销商额外的附加利益。早些年经销商的素质普遍比厂家差，但长期在市场一线打拼积累的经验，经销商比厂家更了解市场。同时，宝洁、联合利华、高露洁等品牌的经销商，受这些外资品牌的带动，其管理水平已远远在大多数国内日化企业之上。当一个品牌拉力不足，利润一般，服务又跟不上的时候，被经销商逐渐抛弃也就不足为怪了。
渠道，像血管一样是销售的生命线，是广东日化企业坚守的最后一道防线，渠道失守意味着彻底的崩溃。
1、与经销商建立战略合作伙伴关系。日化市场的掌控权还是在经销商手上，因此经销商的开发、扶持和管理是营销工作的重中之重。但只知道向经销商压货、催款已不再起什么作用。对经销商要依靠，而不能完全依赖，经销商不可能帮助厂家完成所有的市场销售工作，要建立完善的、牢固的渠道网络，要靠厂家自己的销售队伍。
2、做好经销商服务。做好服务本应是双方合作题中的应有之意，但是在退换货、费用核销等方面，有的日化厂家仅站在自己利益的角度，无故设置障碍，不兑现承诺，拖欠费用，伤害经销商感情，造成客户流失。往往是伤害一两家，得罪一大片。
3、深耕已有渠道。在日化行业有一些“隐性冠军”，例如柔婷、婷美，几乎远离人们的视线。柔婷通过自营连锁美容院销售产品，年销售额达到7亿元！所有的柔婷人，都要苦练成交技巧，不让任何销售机会溜走，形成了战无不胜的杀伤力。婷美（与婷美内衣是两家）的主要销售渠道是日化专营店，实行严格的封闭管理，并对零售客户进行专业培训，据说单店年回款可以达到一百万以上。这两者都是通过深挖潜力，打穿做透已有渠道，在非主流的渠道上竟然实现每年几亿的销售额。
广东日化企业已经具备了很好的渠道基础，问题是基本功不扎实，缺乏的对现有渠道的精耕细作，单点产出效率不高。过去以流通为主的企业，应该改变大撒把式的粗放方式，把工作重心放到县乡，帮助经销商建立紧密型分销商和零售客户网络，提高客户忠诚度，从而提升单个客户的销量。以终端为主的企业，更要研究日常维护的基础工作是否做到位了。如果不信，可以随便叫几个促销员，问几个有关产品的简单问题，如果每个人的回答都能达到60分以上，那就算得上是一个优秀的企业了。
把人力资源战略提升到最重要的地位
广东日化行业的蓬勃发展造就了无数优秀的人才，但行业整体的人力资源管理水平却处于人事管理的初级阶段。行业里有一个奇怪的矛盾：一方面是老板们在感叹人才难觅；另一方面，打工者在摇头好企业不多。形成这种局面的根源，其实在于一些错误的管理观念上。
1、叶公好龙
企业的企去掉了上面的人字，变成了什么？人才之重要性不必多说，没有一个人不这么认为。但识人、用人是一门最高深的学问。叶公喜爱龙，在自家屋里到处都画着龙，但当真正的龙慕名而来时，却吓得他到处躲藏。需要人才，又不给予相应的尊重、信任、权力、待遇，《三国演义》里袁绍、刘表的故事，在大多数日化企业里重演着。
2、走一个穿红的，来一个穿绿的
招聘一个区域经理，企业往往要收到成百上千份简历，感觉上好像是一个买方市场，永远不会缺人，于是企业就以较苛刻的条件要求应聘者。但过了几个月，新人感觉在公司里没有前途，辞职另谋高就，企业再继续招聘。如此周而反复，同一职位一年招聘好几次，这样走马灯的情况对企业是有百害而无一利啊！
3、待遇低下
待遇低下是造成企业销售人员素质低下、频繁流动跳槽的直接原因。舍得多花几十万请明星，却舍不得多花几千请人才。大多数企业不明白，在企业自身之外，存在着一个劳动力市场，虽不是明码标价，但所有的打工者，会根据行业的普遍情况，对未来的收入有一个预期，当所在企业不能满足其愿望，他就要骑驴找马。
蓝月亮、李医生、立白等企业能保持稳定高速的增长，和其有一个相对稳定的、能征善战的销售队伍分不开，而较高的待遇，是其中最大的推动力量。
4、彻底的拿来主义
拿来主义是很高明的策略，但过分的急功近利就会走向另一个极端。期望新人带着现成的经验、客户，不经过系统的培训就匆忙上岗；在半个月内就要显著的业绩；没有长期的培养计划，全凭员工自学成才。
企业要招聘到完全合适、来之能战的销售人员，特别是中高级管理人才几乎是不可能的。如果企业没有很好的培训或沟通机制，让新员工尽快熟悉有关情况，业绩就无从谈起。
5、彼此不信任
老板不信任员工，特别是对中高层管理人员不放心、不授权，各要害部门都是亲属亲信，或者搞一个看不到但感觉得到的“内部控制系统”，让员工束手束脚，难以施展，没有成就感。高层换了一批又一批，批批都一样。员工不信任老板，因为行业里有太多的先例，当初的承诺难以兑付。于是就有一些短期行为，损害公司利益。如此恶性循环，害人害己，还慨叹天下乌鸦一般黑。
如果说几年前的中国日化市场是一个露天煤矿,那么今天的日化市场就像奥运会,没有高水平的运动员队伍,注定要名落孙山.
提升管理水平，建立一支高效能的销售队伍
广东日化企业的管理水平低表现在两个方面，一是企业中的骨干人员以“经验型”居多，靠自己多年干中学的积累，没有系统的管理学教育培训，欠缺基本的管理理论和方法，个人的管理水平与其承担的职责及公司的发展要求存在很大距离。二是公司没有规范的、有效的管理体系，诸多管理基础工作都没有到位，处于“人治”大于“法治”的初级管理阶段。
1、放羊式管理
由于企业自身的策略就不清晰，因此对销售人员只有业绩的要求，职责不清，任务不明，缺乏相应的指导、培训。销售人员在市场感觉到自己是在单兵作战，没有后盾，没有支持。或者即使有，也流于形式，上面说的和做的不一致，下面编表格应付差事。
2、大跃进式的销售任务
有一家公司给区域制定的新年度任务是去年的3倍，按照老板的说法，就是要充分发挥销售人员的潜力，如果目标定低了，待遇拿高了，大家就会知足常乐不思进取。当然还有不好明说的原因，这样的方案对企业来说进可攻、退可守：任务完成，大家收入高，企业目的达到；任务完不成，大家只能拿底薪，企业减少了成本。可实际情况刚好与企业当初的设想相反，区域销售人员找不到销售的增长点，任务完成无望，做不做都只是拿那么一点底薪，破罐子破摔吧，整天睡大觉、逛大街，正象论坛上的一位朋友所说：无事可做＝无业绩＝无奖金＝走人！
3、官僚体系
稍有规模的日化企业，都会沾染官僚的恶习。
帮派：按老乡、按出身、按朋友有意无意形成帮派，任人唯亲，排除异己。
反应迟钝：一个市场费用审批，少则三五天，多则一个月，等审批下来了，黄花菜早凉了。
还有形式主义、相互推委扯皮等官僚恶习，造成人浮于事，组织效率低下。
不重视人的因素、管理混乱是导致广东日化企业销售队伍动荡、没有凝聚力，人员责任心不强，上下相互埋怨，执行力差的主要原因。这些问题就像慢性病一样悄悄潜伏着，当企业进入发展停滞期，腰酸背痛腿抽筋，各种症状就会表现出来。
综上所述，日化业新一轮的竞争将是企业基本功的比拼。家电、保健品、饮料等行业的兴衰沉浮，也将在日化行业重演，先驱们失败的教训历历在目，成功的经验值得我们借鉴。
最后借用杜牧《阿房宫赋》，让各位日化同仁作为警戒：“呜呼！灭六国者，六国也，非秦也；族秦者，秦也，非天下也。嗟夫！使六国各爱其人，则足以拒秦。秦复爱六国之人，则递三世可至万世而为君，谁得而族灭也！秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”
